 |
姓名： | 赵智平 |
 |
领域： | 生产管理 |
 |
地点： | 广东 深圳 |
 |
签名： |
- 博客等级：
- 博客积分：229
- 博客访问：857109
专家文章
处理不想要的结果，跨越障碍，再创高峰_UDE冲突云逐步解说 2012-06-29
|
处理不想要的结果，跨越障碍，再创高峰_UDE冲突云逐步解说
作者：台湾实战TOC生产管理赵智平老师
《精益TOC实务指南》作者
冲突云；蒸发云；TP；TOC ThinkingProcess；UDE；Undesirable Effect；Buy-in；沟通；说服;生产，SDBR；CCPM；设计变更；DCN；DCR
这是一个”处理不想要的结果_生产制造”案例_
不想要的结果(Undesirable Effect是一种效应且客观存在，它危及、降低或禁止满足正当的需求、目标，甚至系统的目标。如能处理此一UDE则可跨越障碍，再创高峰。 ,UDE)
UDE冲突云解决问题的步骤：
1. 识别不想要的结果 (UDE)
2. 描述问题
3. 建立冲突云
4. 逻辑检查并更新
5. 揭露假设
6. 以双赢建构解决方案
7. 沟通解决方案
步骤一识别不想要的结果(UDE)
不想要的事(UDE)是一种效应且客观存在：
对系统绩效有负面的作用，已持续一段时间(至少数个月)，曾经尝试排除，但仅获得微小的成效或完全没有成效，因为问题的背后拥有固有的力量以至于持续一段时间无法排除。
“我是一家科技公司的制造部经理，我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨。”
不想要的结果是(UDE)：我们缺太多的零部件以致于不能完成装配任务
步骤二描述问题
以任意格式写下此事的客观事实，如同写正式的投诉或报告，解释为何这的确是问题及如何地影响你，描述内容包括：
l 谁、何时、何时、何地
l 要做的事是什么？为什么没有办法做？
l 是因为什么事造成的？
“我是一家科技公司的制造部经理，我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨：
「你们总是不及时发布设计变更(DCN)，现在好了，零部件短缺，我没有办法依排程装配，现在交期紧迫，你们想想看有什么办法可以解决问题，能装配出货？」”
步骤三建立UDE冲突云
UDE冲突云之建构顺序与内/外在冲突云*和中尉冲突云不同，UDE冲突云建构顺序像是一个”Z”字，参见下图。
*注：参见
UDE冲突云构图顺序及提问：
1.写下受损的需求
a)构思并以正面的陈述写下受损的需求(我们必须要保护的系统需求)。
:符合生产进度安排
b)逻辑检查：因为所以伤及
逻辑检查：因为，所以不能
完成后如下图：
2.写下导致受损需求的活动
a)构思并写下导致受损需求的行动,造成UDE的原因
:不立即生效设计变更
b)逻辑检查：如果发生就会导致受损需求
逻辑检查：由于可以完成装配作业
完成后如下图：
3. 写下能获利的需求
a) 构思并写下能获利的需求，且为了这个需求你会阻止的行动或决策
:提供顾客最新的设计
b)逻辑检查：为了满足需求所以要阻止发生
逻辑检查：为了因此不允许
完成后如下图：
4. 写下导致获利的活动/决策
a) 写下导致获利的活动/决策
:依计划立即设计变更
b) 逻辑检查：如果就能够满足
逻辑检查：如果就能够
完成后如下图：
5. 写下共同的目标
a)构思并写下当满足 及时能实现的
:达到公司目标
b)检查逻辑：为何 及这么重要？为什么？
逻辑检查: 为了，必须且要
完成后如下图：
步骤四逻辑检查并更新
以下表所列的内容再逐一检查、确认所建构冲突云的适切性并更新：
读图_描述问题
根据确认后的冲突云写下问题的描述，描述问题的顺序：A→B→D ; A→C→D’ ; D/D’
为了 必须，所以；
为了 必须，所以要；
但是 ，，不能共存而造成冲突。
问题描述前后的对比
分析前－问题的表象
“我是一家科技公司的制造部经理，我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨：
「你们总是不及时发布设计变更，现在好了，零部件短缺，我没有办法依排程装配，现在交期紧迫，你们想想看有什么办法可以解决问题，能装配出货？」”
分析后－问题的核心
为了 必须，所以 ；
为了 必须，所以要；
但是 ，，不能共存而造成冲突。
步骤五揭露假设
箭头的假设是造成困扰的原因，是以全赢化解困扰的钥匙。假设不需再加上额外的理解，如果B→A及C→A的假设被打破，则意谓着此云并不能真正表达所面临的冲突或两难。
揭露假设的顺序：B→D ; C→D’ ; D/D’，参见下图。
1. 揭露假设B→D:
为了我们，因为：
2. 揭露假设C → D′
为了，所以 ，因为：
3. 揭露假设D-D’
和产生冲突，是因为：
5.过滤假设
在所列出的假设清单，问问题过滤不会造成此困扰的假设：
a)此一假设促成冲突成立？
将不会促成冲突的假设自清单上以删除线删除。
b)此一假设正当化/落实了冲突？
如果正当化冲突的假设为否定时，则可蒸发乌云，你已发现在此一情况下典范的制约，看到走出困扰的明路。
步骤六以双赢建构解决方案
1.挑战在 B←D, C←D’或 D/D’背后的假设并加入解决方案_注射剂：
l 注入注射剂在B-D 之间的假设，以取代 D
l 注入注射剂在C-D’之间的假设，以取代D’
l 注入注射剂在D-D’之间的假设，产生一个可共用的新活动或决策D*
打破冲突云的三个潜在选项：
2.调制注射剂
针对检查确认认为存在的假设，拟出解决方案_注射剂，参见下图：
3.决定解决方案_注射剂D *
+，参见下图：
4.检查注射剂的有效性
如果注入 后，能完成 及 而不存在冲突而受阻，因为 . . .
a)如果我做了，就可以，因为. . .
SDBR显着地缩短交付前置期，可依单生产而不需”预测”生产，所以能够
b)如果我做了，就可以因为. . .
SDBR可以缩短交付前置期降低在制品风险，另一方面设计变更流程CCPM可缩短设计变更周期同时将设计变更所造成的冲击纳入管理，所以能尽快。
参见下图：
步骤七沟通解决方案
我们所谓的双赢解决方案，让对方看到曙光、认同吗？我们要细心地规划：如何沟通问题与解决方案以达到共识。规划内容包括：
l 主要观点：
n 确保完全同意并接受A-B 及 A-C的假设
n 强化B-D 或 C-D’ 被质疑的假设及D-D’存在冲突的事实
l 对不足部分的思考
l 对方可能的质疑、反弹及态度
l 以获取对方支持与协作解决方案实施的观点进行沟通
l 事先和至少一位可以提供问题反馈及建议方案的人进行摘要的简报
获取相关人员一致认可的注意事项：
l 以一般的陈述方式说明且避免使用”冲突云图”及相关术语(至少在运用冲突云的初期，人们还不熟悉此一手法时)
l 一般，人会希望参与建构影响他工作的解决方案。
n 不希望解决方案引起不必要的麻烦
n 接受对他有利的方案
l 如果对方提出足以打破假设的解决方案，不必坚持己见，支持并和对方合作实施解决方案。
l 确保你有足够的弹性并专注倾听对方的评论与保留之处。
分别进行沟通
为了控制场面，不要扩大议题的范围，超出能处理的范围，建议分别进行沟通以避免两派人员起冲突：
l 先和导致受损需要的人沟通
n 先陈述他(们)的需要A→B→D先说之后再陈述A→C→D’
n 为何要改变：冲突所造成的后果
n 说明解决方案的内容及其双赢的目标
n 记录达成协议修改后的内容
l 再和获利的人沟通
n 先陈述他(们)的需要A→C→D’之后再陈述A→B→D
n 为何要接受改变：冲突所造成的后果
n 说明解决方案的内容及其双赢的目标
n 记录达成协议修改后的内容
让人接受建议的五个层次：
层次1—取得问题的共识
层次2—取得解决方案在方向上的共识
层次3—取得在解决方案的共识(这将获得想要的结果)
到目前为止，此一问题的解决已取得以上三个层次的共识，但以下的层次4~5还需进一步构建方案与沟通，可运用”负面分枝保留树”让接受者接受方案达成共识。
层次4—取得没有任何潜在负面影响的共识
层次5—取得可以一起解决阻碍的共识
当造成问题的原因(UDE)不只一个时：
如果我们所处理的问题，像是，”为何组织效率低下?”，为了解决此一问题，我们将不单列举一个原因(UDE)，而是例举多个原因(UDEs)，此时为了”有效率”的解决问题，我们必须将原因收敛到只有单一的原因(UDE)，即所谓的核心原因，并针对核心原因设定解决方案，此时我们需使用”归纳云”或别称”三朵云”将众多原因收敛到单一的核心原因。
合作联系：
老师常驻深圳，助理曾老师（Jack) QQ：2447055266（注明单位名字+姓名+职务）
 台湾实战生产管理赵智平老师助理徐老师（zoey)手机13430891610。 |
相关文章
- 5月份中国经济数据释放了哪些信号？ 2024-06-20
- 刚刚，房地产王炸！ 2024-06-20
- ”重磅！证监会推出“科创板八条” 2024-06-19
- 5月末M1同比负增长 专家：统计口径影响下M1增速或被低估 2024-06-17
- “517楼市新政”满月：政策效果逐步显现 更多支持在路上 2024-06-17
- 生猪价格持续上涨！周期反转？最新研判来了 2024-06-17
黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
- 证监会：优先支持突破关键核心技术“卡脖子”企业股债融资 2024-05-23
- 深夜突发！IPO审核重启！ 2024-05-11
- IPO降速！一季度30家新股上市 2024-04-02
- 证监会召开支持上市公司并购重组座谈会 2024-02-06
- 证监会：建设以投资者为本的资本市场 2024-01-25
- 资本市场力挺科技创新 2023-12-14
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点，不代表总裁网的观点或立场。